Warum auch KMUs eine Personalstrategie haben sollten

Um ein strategischer Partner der Geschäftsführung sein zu können, muss HR die Unternehmensstrategie durchdringen und die Brücke zu den eigenen Aktivitäten schlagen.

Beispiel: Das Unternehmen hat vor international zu expandieren.

Potentielle Fragestellungen für HR:

• People Operations: Sind die derzeit genutzten Tools und Prozesse adaptierbar für neue Kollegen im Ausland?
• People Operations: Ist unsere Payroll dafür ausgelegt die höhere Komplexität zu bewältigen?
• Talent Acquisition: Hat das Recruiting-Team Kapazitäten und das Wissen in neuen Ländern Talente zu fördern?
• People Experience: Welche Auswirkungen hat die internationale Expansion auf unsere Unternehmenskultur?

Neben der internen Betrachtung, ist es außerdem nötig, externe Faktoren und Trends in Bezug auf die HR-Welt zu analysieren und der Geschäftsführung zur Berücksichtigung zu erklären. So wie jedes Unternehmen Markt- und Wettbewerbsrecherche betreibt, ist es nötig, dass HR das aus der fachlichen Sicht ebenfalls tut und potenzielle Auswirkungen auf die eigene Unternehmenskultur und strategische Vorhaben erkennt. Dabei ist die Abstraktion auf das eigene Unternehmen ausschlaggebend, denn nicht jeder Trend passt zur Unternehmensgröße, -strategie oder -ressourcen.

Handlungsfelder und Schwerpunkte setzen

Auch wenn die Personalabteilung gerne mal als Auffangbecken für alle Themen genutzt wird, die kein anderes Zuhause im Unternehmen finden, ist es wichtig das Mandat der eigenen Abteilung mit der Geschäftsführung zu vereinbaren. Wenn die Rolle der Personalabteilung unklar ist, kann keine geplante Personalstrategie umgesetzt werden. Damit also Personalleiter und Geschäftsführung zu vereinbaren. Wenn die Rolle der Personalabteilung unklar ist, kann keine geplante Personalstrategie umgesetzt werden.

Damit also Personalleiter und Geschäftsführung an einem Strang ziehen können und sich gegenseitig (!) in Verantwortung ziehen können, müssen die Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Ziele sowie der Entscheidungsrahmen in der Organisation abgesteckt werden.

Im Rahmen dieses Mandats muss dann agiert werden, wenn es um die Erarbeitung der Personalstrategie und die Einordnung in die entsprechenden Zeit- und Ressourcenverfügbarkeit geht. Für die Priorisierung der Themen eignen sich eine SWOT Analyse und die Eisenhower Matrix. In Kombination könnte eine Priorisierung angelehnt an eine Kombination beider Methoden wie folgt aussehen:

Bei der Erarbeitung der strategischen Initiativen sollte insbesondere in KMUs nicht der Vergleich zu den großen DAX-Konzernen aufgezwungen werden, sondern sich auf realistische und umsetzbare Initiativen konzentriert werden und für die Teammitglieder in konkrete und erreichbare Meilensteine heruntergebrochen werden.

Interatives Vorgehen & Erfolgsmessung

Je größer der Tanker, desto schwerer ist er zu manövrieren. Daher sollten neue Initiativen mit Bedacht eingeführt werden und ein Prof of Concept überlegt werden. Personalleiter sollten sich im Management ein bis zwei zuverlässige Sparringpartner überlegen, die nicht nur die nötige Zeit für ein Sparring aufbringen wollen, sondern auch kritischen und konstruktiven Input liefern können. Wenn es um den Roll Out von Initiativen geht, hilft es häufig Pilotphasen oder -gruppen zu nutzen, um iterativ vorgehen zu können und potenzielle Widerstände absehen zu können und (positive) Erfahrungswerte zu teilen. Wie bei jeder Strategie geht es zwar auch um den Weg, die Geschäftsführung interessiert aber verständlicherweise vornehmlich das Ziel. Was sind also messbare Erfolgskriterien, die durch die Personalabteilung beeinflusst werden?

Während die Personalabteilung häufig bei der Frage der KPIs auf (Personal)Kosten reduziert wird, lassen sich eine Reihe von aussagekräftigen KPIs erheben - je professioneller die Abteilung und ihre Tools aufgesetzt sind, desto besser. Sei es die Erhebung von KPIs im Zusammenhang mit Talentgewinnung (Time-to-Hire, Offer Acceptance Rate, Candidate Satisfaction etc.), Retention (Turnover Rate, Betriebszugehörigkeit, Employee Net Promoter Score) oder Mitarbeiterzufriedenheit  (1. Die Zufriedenheit mit welchen Faktoren ist uns eigentlich wichtig? 2. Quantitative Erhebung über Mitarbeiterbefragungen). Entlang des Employee Life Cycle gibt es viele korrelierende KPIs, die jeder einzelne Mitarbeiter der Personalabteilung kennen und interpretieren können sollte - aber das ist ein Thema für eine eigenen Blogbeitrag.

Eine der Herausforderungen der Personalfunktion in KMUs ist es, dass das Wissen über den möglichen Einfluss der Personalstrategie immer noch sehr begrenzt ist und - ja, das ist leider immer noch in sehr vielen Unternehmen Usus als Cost Center gesehen wird.

Entscheidend ist, dass HRler nicht auf die Veränderung dieser gefühlten Wahrheit warten, sondern die Veränderung aktiv vorantreiben.

Zusammenfassend sei also gesagt, dass

1. das Begehren der strategischen Gestaltung durch HR über eine Personalstrategie, messbare Ziele und verbundene KPIs dieser Kennzahlen realisiert werden kann,
2. das Mandat der Personalabteilung und der Personalleitung mit der Geschäftsführung abgestimmt sein muss und
3. HR eine Funktion wie jede andere im Unternehmen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen muss, das "wie" aber selten von der Geschäftsführung festgelegt wird, sondern in Eigeninitiative erarbeitet und flexibel an die Unternehmensprioritäten angepasst werden muss.