Active Sourcing - Definition, KPIs und Kanäle

Expertenwissen Active Sourcing und Talent Management. Definition von Active Sourcing, Kanäle zur Talentgewinnung, Herausforderungen im Talent Sourcing sowie Hackathons. Ein Beitrag von Christian Schumacher Talent Manager bei Vetter Pharma.

Wie definierst Du Active Sourcing?

Bei der Definition für Active Sourcing möchte ich mich an 🤫, einem Pionier in unserer kleinen Sourcing Welt wie ich finde, orientieren: So definieren wir für uns das Active Sourcing als das Suchen, Finden, Begeistern Gewinnen und Halten von Talenten bzw. potenziellen Kandidaten. Durch diese Definition und die damit verbundene Notwendigkeit Active Sourcing nicht als Feuerlöscher, sondern strategischen Ansatz verbunden mit einem gut durchdachten Talent Relationship Management zu sehen, spielt das Thema eine zentrale Rolle für uns bei Vetter. Mit Blick auf unser starkes Unternehmenswachstum und die Notwendigkeit einer zunehmenden Automatisierung und Digitalisierung in unseren Fachbereichen wird das Thema zudem noch wichtiger werden. Hierbei gilt auch für uns als wachstumsstarkes Unternehmen: Über das Active Sourcing verändert sich der gesamte Prozess, da wir als Firma die Rolle des „Bewerbenden“ beim potenziellen Kandidaten einnehmen.

Welche Zielgruppen sprecht Ihr an?

Momentan beschäftigen wir uns ausschließlich mit der übergeordneten Zielgruppe der Akademiker für sämtliche Karrierelevel und Fachbereiche, da wir diese über unsere aktuellen Kanäle gut erreichen können. Aufgrund unseres starken Wachstums haben wir hier einen erhöhten Bedarf, den wir zunehmend extern decken müssen.

Welche Kanäle nutzt Ihr für die Talentgewinnung?

Momentan konzentrieren wir uns auf den LinkedIn Recruiter & Xing Talentmanager. Zudem werden wir künftig die Lebenslaufdatenbanken der großen Stellenportale wie Indeed mit ins Portfolio nehmen. Weiterhin möchten wir die Response Rate künftig mit Video-Direktansprachen erhöhen.

Kurz: XING oder LinkedIn?

Auch wenn wir momentan beide Netzwerke nutzen, so stellen wir doch eine zunehmende Verschiebung hin zu LinkedIn fest. Dennoch funktioniert Xing für einige wenige ausgewählte Zielgruppen stand heute noch besser. Zudem gilt es zu beachten, dass Profile, die in der LinkedIn Suche vielleicht untergehen oftmals über eine parallele Suche in Xing gefunden werden können. Diese parallele Suche ist für uns daher auch künftig unerlässlich.

Nutzt Ihr auch KI im Active Sourcing?

Aktuell nutzen wir noch keine KI-Anwendungen im Active Sourcing was sich aber mit Sicherheit in den nächsten Monaten und Jahren ändern wird.

Welche KPIs oder Metriken verwendet Ihr?

Wir haben mehrere KPIs, die wir uns regelmäßig anschauen und versuchen stetig zu optimieren. Insbesondere wären dies:

• Response Rate
• Channel Effectiveness
• Conversation Rate
• Time to hire
• Offer Acceptance Rate

Unser Fokus liegt in einem ersten Schritt vor allem darin, unsere Response Rate für die einzelnen Stellen so hoch wie möglich zu halten. Da wir es bei uns mit sehr vielen (branchen-)spezifischen Stellen zu tun haben und diese Personen eher rar auf dem Arbeitsmarkt und stark umkämpft sind, ist das teilweise eine echte Herausforderung. Dennoch liegen wir im Schnitt bei ca. 50% und das auch bei IT-Positionen.

Hieran anschließend ist für uns auch eine Auswertung der genutzten Kanäle wichtig. Dies ermöglicht uns in Zukunft noch effizienter zu sein und auch mögliche Employer Branding Maßnahmen gezielter auszusteuern.

Mit Hilfe der Conversation Rate wollen wir schauen, wie viele Leute sich bei uns positiv aber eben auch negativ zurückmelden. Dabei sind für uns vor allem die Absagegründe mit Blick auf künftige Besetzungen relevant (z.B. Gehalt, remote Anteil, etc.). Auch wenn jedes Projekt zunächst nur einen Auszug der Marktlage für die gesuchte Position und Zielgruppe widerspiegelt, so kann man doch klare Tendenzen ableiten und Maßnahmen wie ein konkretes Gehaltsbenchmarking über unser Total Rewards Team anstoßen.

Die Time to hire  dürfte mit Blick auf die Prozessdurchlaufzeiten natürlich die klassische KPI sein. Entscheidend ist hierbei für uns, dass der Prozess nach einem ersten Austausch mit uns für den Kandidaten und uns sehr schnell und für den Kandidaten so angenehm wie möglich zum Abschluss kommt. Daher haben Kandidaten, die von uns aktiv angesprochen werden auch einen verkürzten Recruitingprozess mit lediglich 2 Gesprächen (eines mit uns und eines mit unserem Fachbereich) sowie einem persönlichen Schnuppertag vor Ort, bevor ein Vertragsangebot unsererseits erfolgt.

Die Offer Acceptance  Rate ist für uns ebenfalls von großem Interesse, da wir hieraus ableiten können, wie vielen Kandidaten wir schlussendlich auch ein Vertragsangebot unsererseits aussprechen wollten und umgekehrt auch erheben können, wie viele Kandidaten dieses Angebot am Ende aufgrund Ihrer Zufriedenheit im gesamten Prozess auch angenommen haben.

Was sind die größten Herausforderungen im Active Sourcing?

Zunächst gilt es den Fachbereich und Hiring Manager für seine und unsere andere Rolle als Unternehmen in diesem Prozess der Kandidatengewinnung zu sensibilisieren und bestmöglich mit Hilfestellungen für den Prozessablauf zu unterstützen. Der Grundstein für den höchstmöglichen Erfolg im Active Sourcing wird daher bereits im Positionsbriefing mit dem Fachbereich gelegt. Hierbei haben wir intern eine Sourcing Persona erarbeitet, die uns neben den relevanten Keywords für das Active Sourcing auch ein klares Bild der Zielgruppe und Insights für eine passgenaue Ansprache liefert.

HACKATHONS

Zunächst muss man glaube ich eine Unterscheidung zwischen firmeninterner und externer Hackathons vornehmen. An unseren internen Hackathons können Kolleginnen und Kollegen aus allen Bereichen teilnehmen, die dann an Lösungen zu Herausforderungen arbeiten, die wir als Firma in unserem Unternehmensalltag vorfinden. Dieses Format ist also eine gute Möglichkeit fachbereichsübergreifende Impulse und Ideen für konkrete Herausforderungen zu berücksichtigen und als Unternehmen Denkanstöße zu generieren, die dann weiterverfolgt werden können. Bei externen Hackathons liegt der Fokus neben der Stärkung der Unternehmensbekanntheit darauf, mit Talenten in Kontakt zu kommen, die bis dahin noch nicht im Unternehmen arbeiten.

Erfahrung mit Hackathons

Unsere internen Hackathons werden von den Kolleginnen und Kollegen sehr gut angenommen und erfreuen sich einer hohen Beliebtheit. Die Möglichkeit mit anderen Abteilungen kreativ und „spielerisch“ an Problemlösungen zu arbeiten und sich gleichzeitig mit vielleicht noch unbekannten Kolleginnen und Kollegen zu vernetzen ist für das Zusammengehörigkeitsgefühl ein echter Mehrgewinn. Und auch wir als Firma profitieren von den Lösungsvorschlägen, da wir auf diesen aufbauen können und neue Impulse mitnehmen können, die bisher vielleicht noch keine Berücksichtigung gefunden haben.

Für externe Hackthons gilt es in meinen Augen zunächst eine einfache Frage zu klären: Wollen wir die Bekanntheit des Unternehmens steigern oder aus der Veranstaltung auch Kontakte knüpfen, die wir für eine zielgerichtete Rekrutierung nutzen. Hierzu ist wichtig im Vorfeld zu evaluieren, welche Zielgruppe bei der Veranstaltung vertreten sein wird und ob es ein Format für Berufserfahrene Leute ist, oder Studenten, die sich noch in der Ausbildung befinden. Während für erste bestenfalls aktuell offene Vakanzen im Unternehmen vorhanden sind, dürfte für letztere eher die Möglichkeit einer Werkstudentenstelle, eines Praktikums oder die Möglichkeit einer Abschlussarbeit im Vordergrund stehen.

Active Sourcing in fünf Jahre ist für mich...

In fünf Jahren wird Active Sourcing für die von uns betreute Zielgruppe das Wichtigste und oftmals einzige Instrument sein, um solche Menschen auf unsere Firma aufmerksam zu machen, für uns zu begeistern und schlussendlich zu gewinnen. Erleichtert werden dürfte die Arbeit hierbei durch KI-Unterstützung bei der Kandidatensuche und -ansprache. Allerdings sehe ich dies ausdrücklich nur als Unterstützung, da der Erfolg im Active Sourcing für mich immer in einer persönlichen, individuellen Ansprache und einem wertschätzenden zwischenmenschlichen Umgang innerhalb des Prozesses bis hin zum Onboarding in der Startphase begründet liegt.

Zudem wird ein nachhaltiges Talent Relationship Management immer wichtiger. Dabei ist es uns bei Vetter sehr wichtig die strategische externe Personalgewinnung mit der internen Personalentwicklung über das Retention Management zu verbinden. So arbeiten wir täglich daran, unseren Talent Pool weiter auf- und auszubauen und auch das von uns verwendete Tool hierzu stets zu optimieren. Wichtig für die Nutzung ist uns z.B. die Möglichkeit Gesprächstermine in der Zukunft terminieren zu können, falls ein Kandidat oder eine Kandidatin erst in einigen Monaten wechselbereit sein sollte und auch eine geordnete Struktur im Talent Pool zu haben. So können wir heute bereits die Leute, die wir in unseren Talent Pool einladen vertagen und sicherstellen, dass wir neben der konkreten Position bei Aufnahme in den Talent Pool auf deren übergeordnete Interessen und den Fachbereich kennen. Zudem können wir neben der Beziehungspflege durch regelmäßigen Content sicherstellen, dass keine Kommunikation verloren geht, sofern wir den Kandidat oder die Kandidatin später in den Bewerbungsprozess für eine Position aufnehmen.

Trends sehe ich insbesondere in...

der ATS-Verknüpfung von dem genutzten Talent Pool Tool mit dem Bewerbermanagementsystem zur Optimierung der Candidate Journey sowie der vermehrten Nutzung von Videos in der Direktansprache, der Stellenausschreibung und der Möglichkeit zeitversetzter Videointerviews mit den potenziellen Kandidaten. Zudem dürfte eine datenbasierte Arbeit, die unter anderem die Vakanzzeit, Cost of Vacancy und Quality of Hire betrachtet künftig den Grundstein für ein strategisch verankertes Talent Acquisition Management in Firmen legen.

Danke lieber Christian für Deinen Input!